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中國企業家眼中的偉大企業家

2008-06-30 11:29:01

這些引領著中國企業家不斷前行的偉大企業家也是你眼中的偉大企業家嗎?

  來源于《經理人》  作者:黎沖森

  30年來,中國社會已形成了龐大的頗具有創富精神與理想的企業家階層,他們推動了中國經濟向市場化轉型并融入全球化大潮中。和君創業執行董事長李肅認為,中國的商業進程以10年為一個周期。雖然中國企業家眼中的企業家更替現象很難簡單地用10年一個輪回去定論,但30年來在中國企業家眼中確實陸續出現了松下幸之助、盛田昭夫、李健熙、杰克。韋爾奇、李嘉誠、比爾。蓋茨等標志性世界級企業家。

  改革開放后,“摸著石頭過河”的中國企業家是以日本、韓國、美國、德國等企業及其企業家為榜樣,當然還有香港的華人首富李嘉誠等。海爾集團CEO張瑞敏曾說,早期做企業,日本的松下幸之助、盛田昭夫,美國通用電氣的杰克。韋爾奇,以及日本企業的團隊精神和美國企業的創新精神給自己留下了深刻印象。

  “經營之神”松下幸之助

  被譽為“經營之神”的松下幸之助是中國企業家的第一個膜拜對象。其經營哲學是:“首先要細心傾聽他人的意見。”在中國企業家還不知道好企業究竟什么樣時,他的經營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業家們。

  張瑞敏及海爾集團就是其典型。張瑞敏說,早在20世紀80年代初,國內能找到的只是松下幸之助的書,在質量管理方面借鑒的都是松下的東西。張瑞敏開始熱衷于松下幸之助的管理哲學。“我們必須從過去的以量取勝轉變為以質取勝,在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路。”

  1994年,張瑞敏在生產班組管理上首次提出“日事日畢、日清日結、日結日高”,后來被稱為“OEC管理法”,這借鑒了松下“日事日畢、日清日結”的管理模式;在渠道建設方面,在國內家電業海爾率先搞專賣店也與松下類似;海爾強調服務取勝,推行“真誠到永遠”、

24小時服務等服務理念和措施來提高服務品質,這同樣深受松下“服務第一,銷售第二”、顧客至上的經營觀影響。所以業內人士評價,無論管理形式還是經營理念,海爾與日本企業走得最近。

  后來張瑞敏總結說,很多中國企業上世紀80年代初引進的日本企業管理只注重形式而忽視了思想和內容,尤其到了90年代中后期,市場環境大變,再走日本家電企業的發展老路行不通。

  “索尼精神領袖”盛田昭夫

  上世紀80年代至90年代初期,日本索尼公司創始人盛田昭夫也是中國企業家學習的榜樣。他把擁有自主知識產權作為索尼的目標和核心競爭力。他與性格迥異的創業伙伴兼技術專家井深大緊密合作至善終,并借重于自己的商業感覺,使索尼成為視聽、游戲和通訊產品以及信息技術等領域的時尚電子科技的定義者和領跑者。

  盛田昭夫還讓日本企業找到了國際化的路徑和自信。當時日本企業家與現在很多中國企業家的處境類似,急切地希望找到企業全球化的路徑和信心,以改變品牌的低端形象。而他使索尼率先把“日本制造”由為美歐大企業做貼牌生產的廉價模仿品提升為低成本、高質量的企業形象。

  他敢于破除日本企業的陳規陋俗。90年代初,他是第一個譴責“日本式管理危機”的企業家。他主倡“全球化考慮,本地化入手”的全球化策略,推行跨越國界的共同價值觀。他認識到,要樹立全球性品牌,索尼必須融進美國市場,而這必須讓日本文化與美國文化相融合。他把美國企業的管理機制引入索尼文化中,并啟用了美國人來領導索尼美國公司。最后,他以10年不盈利的氣魄為代價,打開了美國市場。

  在中國當企業家與創業技術元老產生分歧時,都很難做到盛田昭夫對井深大那樣。這從某種意義上折射出中國商業領袖的視野有待歷練。同時,中國企業可以學習索尼國際化推進方式。

  “隱士會長”李健熙

  “我感到非常遺憾,因為還有很多未竟的工作。但我覺得,自己應該帶著過去所有的過錯離去。”20084月,1942年出生的三星集團董事長李健熙以逃稅和失信罪被起訴而宣布辭職。他的辭職讓外界備感意外和惋惜。

李健熙從1987年執掌三星,至今已20年。他把三星從一家模仿日本廉價電子產品的小公司,發展成為韓國最大企業:貢獻了韓國GDP的六分之一。20世紀8090年代,尤其近10年,繼日本制造業歷經沉浮后,李健熙及其三星成為中國企業家學習的榜樣。

他為人低調,被稱為“隱士會長”,但工作風格強硬,處事精當。1993年,他發起了重塑三星的“新經營”運動,提出“除了老婆孩子,一切都要改變”

口號,并以質量管理和力求變革為核心,徹底改變了“以數量為核心”的思?。它重塑了三星的企業文化,建立了一套抵?腐敗的機制。他在三星成立了扮演集團指揮中心角色的戰略企劃室,獲得了廣泛認可。

  李健熙采取了大力投資于研發和品牌以促進產品技術變革的商業化路徑,以及通過“政商抱合”,借力于政府經濟干預來促進三星發展。他的發展模式一直成為中國企業的學習對象。但這次辭職事件,應引起中國企業家對“政商抱合”模式的反思,因為中國市場環境已開始發生質變。

  “全球第一CEO”杰克。韋爾奇

  1999年,被冠以 “全球第一CEO 的杰克。韋爾奇到上海參加《財富》全球論壇時第一次引起中國企業家高度關注,隨后的近10年在中國企業家中掀起了“韋爾奇熱”。張瑞敏說:“我有一個愿望,就是有一天能和杰克。韋爾奇對話并請教。”2001年,他的《杰克。韋爾奇自傳》風靡中國。很多中國企業家對杰克。韋爾奇都趨之若鶩。

  杰克。韋爾奇自1981年開始,執掌GE公司20年。他重新定義了現代企業。他的許多管理工具和理念,如六西格瑪、電子商務、“數一數二”、全球化、多元化戰略等,都被中國企業廣泛應用,并深刻地影響著中國企業家。

  GE公司是產業資本與金融資本結合的典范。很多中國企業家都以之為榜樣。但后來有的企業誤入多元化陷阱而不能自拔。柳傳志說:“我仔細研究了韋爾奇,確實學不了。”而以杰克。韋爾奇為偶像的德隆集團唐萬新就沒這么好運。唐萬新通過并購打造了漫長無比的產業鏈。“德隆帝國”最后崩塌了。后來,唐萬新痛呼:“忘掉韋爾奇!”

  香港中文大學教授郎咸平指出,杰克。韋爾奇備受中國企業家追捧,除他確有過人之處外,還與中國企業家及其企業的處境有關,但不能把杰克。韋爾奇時代復制到中國來,尤其復制到未來,因為他是在特定時間和背景下產生的企業家。

  “商業偶像”比爾。蓋茨

  比爾。蓋茨從1994年至20074月,先后來華訪問10次,每次都給中國企業家尤其IT業企業家掀起思想沖擊波。自上世紀90年代中期以來,他一直是中國企業家眼中成功的商業偶像,并深刻地影響著中國IT業的創富英雄們。

  他于1975年組建微軟公司。在美國硅谷,他被稱為“軟件業里的撒旦”。微軟是新科技的締造者,也是商業規則的破壞者,現在軟件業的許多游戲規則都由它制定。他在計算機領域的遠見和洞察力是微軟成功的關鍵。

  在微軟工作了10年的前微軟中國區總裁唐駿認為,比爾。蓋茨長期保持成功的原因主要有三點:一是做事規范;二是管理有獨到之處,可以讓每個員工都擁有非常強烈的自豪感;三是在業務上有超強的危機意識,不輕視任何一個競爭對手。比爾。蓋茨常說“微軟距離破產永遠只有18個月”,以此來激起微軟員工的危機感和持續創新。

  方正科技集團股份有限公司總裁祁東風說:“蓋茨先生儒雅和睿智的品格一直讓我記憶猶新,而且他所表現的平易近人和對整個社會的深刻洞察力是很多成功的企業領導者都不具備的。”他果敢地把權杖交給了CEO鮑爾默,解決了接班人問題;成立“比爾與梅琳達。蓋茨基金會”,傾心做慈善事業等。他的胸懷和博愛所表現出來的人格魅力將深深地影響著中國企業家們。

  “大家風范”李嘉誠

  長江實業集團董事局主席李嘉誠在中國企業家眼中是一棵常青大樹,他的經商智慧、高尚品格都是中國企業家學習的榜樣。可以說,他是近30年來惟一自始至終最廣泛地影響著中國企業家的商業領袖。

  李嘉誠追求“建立自我,追求無我”的人生信條和堅守“進取中不忘穩健,穩健中不忘進取”的經營理念。在多元化和并購擴張中堅持人棄我取、低進高出、進退有理有節的原則。將信譽與誠實視若第二生命,“有時候比自己的第一生命還重要”。企業領導要懷著寬容的心、公平的態度去對待同事、股東、下屬以及任何人,沒有容人之量,凡事以敵意揣測別人,以自我利益為中心判斷事物一定會失去機會,并且會使人生不快樂。“我們公司一向是以西方的經營模式來管理的。我作為公司的領導,對同事和經營的方針都會摻入一點我們中國人的人情味。在信任員工的同時,亦必須有一個制衡制度,就不會出大毛病。”

  中國海洋石油總公司總經理傅成玉說:“從他的身上,我們感覺到更多的是體現在如何做人。”蒙牛集團董事長牛根生說:“他在公益和慈善方面的表現,更令我們敬仰,他不但會賺錢,更會花錢。”李嘉誠在中國企業家心中的地位和影響,從2006430多位國內著名企業家到香港集體拜訪他就可見一斑。阿里巴巴CEO馬云說:“商業才能很多企業家都具備,但是只有像李嘉誠一樣,具有好的人品,才有可能做大。毫無疑問,李嘉誠是華人世界最受尊重的企業家,要成為李嘉誠很難,因為他的時代具有獨特性,但是我們有可能學習和超越他。”  

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