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五常大米再升級 合伙模式將引領品牌運營新零售時代

2019-05-13 10:04:57

消費在升級,競爭對抗也在升級,過去農企單打獨斗的態勢,近幾年隨著國家政策傾斜,正在被區域政府主導下的多企業、多品牌聯合作戰的態勢所包圍,個體化農企在這樣的競爭格局中,尤其顯得勢單力薄。


不僅如此,產品迭代對農企發展也形成了巨大的競爭壓力,傳統產品難暢銷,但要創造新型的話題產品,占據優勢的渠道,都需要付出大量資本,而這對于本大利薄的農企,同樣是個嚴峻的考驗。


都說這是個最好的時代,但對于相當多的農企,這又是一個最壞的時代!


如何卸載壓力,贏得新零售,贏在共享經濟新時代,對于廣大農企,已經成為一個關乎發展,關乎生死的命題!


藍獅農業品牌營銷機構吳維近日去五常調研,發現面對這樣的白熱化,體量不對稱競爭,相當的農企為了可持續發展,紛紛采用了“合伙品牌”發展新模式。在吳維看來,五常大米作為中國品牌化進程最早,品牌化程度最充分的農產品,其“合伙品牌”新模式在本質上也代表了中國農產品品牌發展的未來,唯有品牌合伙化,農產品發展才能良性化。

五常大米5.0時代  開啟品牌資源核聚變發展新模式


五常大米的市場化發展起源于上世紀九十年代初的糧油統購統銷取消,歷經二十余年的發展,五常大米發展共經歷了單一資源、復合資源兩大階段,從1.05.0五個時代。


單一資源階段:完成了從產品到整合化品牌的前4.0時代。


五常大米1.0發展時代是產品時代,從九十年代初開始,到新千年前后結束。1.0時代的核心特征是產品批發占據主渠道地位,包裝普遍為25公斤,其實五常大米賣的是產品相對優質的口感粘性,在價格上,相對其他產區并沒有突出優勢。


五常大米2.0時代是商標時代,從新千年五優稻四號橫空出世開始,到2008年前后結束。其間,為了應對市場化競爭,五常米企已經有了強烈的商標意識,都希望通過強化自己的LOGO產生強識別,促進消費忠誠。


也就在這個時代,五常大米在價格上整體完成了對競爭對手的超越,而在五常產區內,米企之間的競爭也逐漸白熱化,為五常大米3.0時代的開啟奠定了基礎。


正是在這種基礎之上,2008年到2012年前后,五常大米開啟了以包裝品牌為核心的3.0時代。2.0時代相比,3.0時代是商標時代的進一步完善化和立體化,本質上,五常大米的3.0時代是價值時代,五常米企在此階段,都紛紛借助外腦機構,重新注視五常山水,提煉產品核心價值,重新定位產品市場,應該說,在此階段,五常大米取得了長足的發展,憑借價值體系的完整與獨特,在華南、華東等外阜產區,形成了獨樹一幟的影響力。


但從2012年開始,由于電商渠道的快速崛起,渠道環境的復雜化,五常大米的主要企業在外腦機構的驅動下,開始自覺啟動了4.0整合品牌時代。4.0整合品牌時代是超越產品價值,從市場調研、品牌創建、渠道整合、媒體傳播全體系運營的階段,在這一階段,一些既有的龍頭米企充分發揮自己的市場資本積淀優勢,持續領跑市場。


從筆者的實踐看,筆者所在的藍獅農業品牌營銷策劃通過體系服務聖上壹品、金福糧油、李玉雙等五常各類頭部品牌,幾乎完整地參與五常大米的3.04.0時代,從好的方面說,3.04.0時代讓五常大米的產品和品牌更加銳利,但從市場發展看,由于目前農業成為舉國關注的產業,農業品牌的競爭逐漸已經由價值競爭上升到了資源競爭,而無論3.0還是4.0,都是企業單體資源的整合利用,無法對抗消費升級帶來的復合化、極致化競爭態勢,因此,在藍獅農業品牌機構吳維看來,目前在五常大米內部悄然興起的5.0時代,才是農業品牌贏得未來的抓手所在。


相對3.04.0時代,五常大米5.0時代的核心特征是多種專業資源的復合鏈接。


其比3.0時代的“貨賣一張皮”理念更能適應時代,雖然“貨賣一張皮”在過去的時代曾起過很重要的價值顏值吸引作用,但目前消費者的關注點遠遠不止于此,其還注重渠道的便利性,注重傳播的銳利性以及服務的貼身性,而這讓包裝品牌的需求滿足度大打折扣。


另外,相對于4.0時代,5.0更注重每一環節的極致化,無論是基地、價值提煉、產品線設置、渠道、傳播都能鏈接相關的專業力量,所以品牌運營將成為獅子+群狼的集合體,遠遠超過包裝品牌和整合品牌的市場沖擊力。


也正因此,在吳維看來,無論五常大米還是農企,要想贏得新零售,消費升級,必須擁抱5.0時代,推動“合伙品牌”新模式,唯有如此,才能不在包裝時代和整合品牌的窠臼中抱殘守缺,長效發展。

 “合伙品牌”發展的核心理念和四層捆綁鏈接


“合伙品牌”作為五常大米5.0品牌時代的核心模式,從藍獅目前的實踐看,要取得成功,必須形成一種理念和四層鏈接。


一種理念:深度捆綁的平臺理念。


3.04.0時代,就算存在資源整合,這種整合都是基于企業自身發展需要的“合作”關系,彼此是基于“事情”的暫時捆綁,而5.0時代不同,其從公司深層次發展需出發,從一起步就是基于價值觀和股權的深層次戰略捆綁。


舉例說明,當一家五常企業要推動一個品牌發展時,首先重視的是品牌資產的股份化規劃,也就是在品牌化初期,未來品牌發展需要的金融、基地、渠道、智業等資源不再是簡單的商業合作,而是直接進入核心的股份化合作,從而保證了品牌不再是企業自己的品牌,而是所有合作伙伴共同的品牌;公司也不再是企業的公司,而是所有合作伙伴共有的平臺公司,這種深度捆綁的平臺理念,最大程度上激發了各個合作伙伴的主人翁精神,都能將自身的潛能最大化,從而確保了品牌價值的最大化。


當然,從應用看,“合伙品牌”模式從發展來看,目前可以分為渠道捆綁、智業捆綁、基地捆綁和員工捆綁四大階段。


渠道是農產品銷售的第一窗口。所以目前“合伙模式”第一要捆綁的就是目標渠道商,彼此的關系不再是簡單供貨關系,而是通過讓渡股份的形式,讓其將品牌產品當做自己的產品,實現最大資源化傾斜,從而保證產品銷售渠道的順暢。


除了渠道捆綁,智業捆綁也是“合伙品牌”需要核心捆綁的資源。從價值的提煉到運營模式的打造,再到后端渠道模式設計、傳播落地,沒有比智業機構更專業的組織。因此,五常大米企業為了自身發展,紛紛以基礎服務費+股份的模式尋找適合自己的智業機構,從而保證在戰略方向和戰略落地的精準把控。


從農業發展趨勢看,基地資源也逐漸成為稀缺資源,因此捆綁基地,有益于農企原料的穩定和價格的可把控,從而為產品力的強勢形成長效的支撐。


不僅如此,隨著農企競爭的白熱化,“合伙品牌”模式更渴望對人才穩定的追求,故而相當多的農企都開始向優秀核心員工提供股權激勵,讓團隊成為品牌價值發展、提升最為有力的抓手。


當然,在吳維看來,隨著農產品市場競爭的不斷加劇,未來五常大米“合伙品牌”模式更重要的是要陸續引入金融機構、物流機構等各類合伙體,唯有如此,在經歷了包裝品牌、整合品牌化,五常大米企業或者說農產品企業才能順大勢,資源勢能最大化,從而超越既有運營模式,完整解決“錢咋來,貨咋賣,咋能多賣錢”三大難題,贏得這個以新零售為基礎,以消費升級為核心的共享經濟時代。


作者簡介:

吳維:藍獅農業品牌策劃機構總經理、中國新農業三兄弟之一、農業品牌策劃專家。多年來一直致力于農產品品牌現代化研究及踐行,跨界融合快消品、保健品、餐飲多行業經驗;開創了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰略、品牌定位、產品力創新、渠道重組、立體傳播為一體的心網營銷法則。為上百家農企構建商業模式,制定品牌發展戰略,并指導農企從商業布局,團隊管理,用戶體驗,精準營銷四個維度落地執行。作者互動交流微信號W13810257000,瀏覽更多精彩文章:lanshiCH

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